此次学习时间虽然短暂，医院的企业化管理、人文化服务、标准化作业流程都让我们感触颇深，医院内部实践，其成熟的员工进阶制度、考核模式等已经成为全台湾借鉴的模式。医院完善的质量管理体系更值得我们深入思考和学习。
一、临床服务改善是品质管理的源泉与大陆不同的是，台湾医医院为主。作医院，医院在激烈的竞争中始终保持发展与创新势头，领衔世界一流医学中心头衔，可医院发展的动力，也形成了一点一滴思维创新的源泉。
从内部文化角度看，企业化管理和绩效考核机制让每个员工都作为主人，无论是哪个岗位、哪个年资的护士，只要能够发起有益的质量改善项目，都能通过护士长—督导—护理部—医院逐级申报并获得相应的支持和资源，需要外部协调时主管人员会适时介入，从而最大限度获取资源；从外部激励角度看，医院也把对质量改善的鼓励做到最大化，医院提供专项奖金，鼓励护理照护创新与发表，制定了“护理提案奖励办法”及“护理类改善新成果通报要点”原则。医院每年给予每个品管圈一定数额的支持资金，并投入专项经费开展护理品质竞赛，获得全国性奖项者另提供专项奖励基金；从发展机制角度来讲，专案改善是N3晋级到N4级的硬性条件之一，护理人员想要在职业生涯中有更高层次的发展，专案一定是必经之路。所以，以临床质量改善为导向的晋级机制也让“改善”与“发展”深深扎根临床护士的内心，只有内部和外部动力同时发挥作用，员工才能形成质量改善的行为习惯，医院整体发展提供源源不断的思路。
二、多部门、多学科合作无限拓展品质管理空间PDCA医院管理永恒的主题，品管中心和经管中心作为医院管理核心的两架马车，医院的品质管理和经济管控。在医院品管中心的统一管理下，医院品质改善不单单局限在某一个科室或专业，医院品管中心统一协调和组织下开展。护理可以是项目的主导者、发起者或参与者，只要有益于达到质量改善的目标，涉及到的医疗、药剂、检验、放射等多科室将会联动与合作，积极贡献改进策略。“牵一发而动全身”可以说是改善项目的真实写照。医院多学科交叉科室，涉及的科室越多，合作的主题就多。无论是台湾专家在大陆的、讲课，还是本次讲课涉及的专案项目，都是体现与医疗、急诊、院感等多部门、多专业的合作，最终改善管理机制和流程，为改善整体服务而共同努力，这一点确实值得我们学习和借鉴。
三、品质管理让数据说话医院品质管理始终有着明确的目标和客观的数据。年医院整体改善的目标和方向，护理部-督导-护士长-科室逐层分解，再根据科室需求提出年度改善方案，经主管领导审核批准后开始实施品管计划。无论是现状分析还是目标设定，改善的每一个步骤都有科学的方法、工具做依托，并遵循大量的循证资料。医院共同的跌倒、给药错误共通指标，还是护理部压疮、约束、非计划性拔管等指标，还是科室专科指标，都有长期监测的数据。可以说，伴随着医院的建立，数据监测体系就已经应运而生。而海量的数据库背后，是强大的信息资讯系统在做支撑。医院自主研发的资讯系统具有强大的功能，不仅能实现护理评估、执行、评价的全过程，还能在后台实时提取变量，对数据进行统计分析。对于护理职执业过程中随时产生的数据可以通过信息后台抓取和采集，而需要主动上报的数据，特别是不良事医院安全文化的理念之下，依靠每一个员工的自觉性和主动性上报的。当我们的护理人员还在纠结不良事件是否应该上报的时候，医院的护士却在说，发生意外事件为什么不上报呢？可以说，客观的数据并不是一朝一日所能达到的，这也是长期的文化造就了真实、客观的态度去对待病人、对待工作、对待改善。
四、深耕文化铸就品质辉煌无论是临床护士发起的品管圈还是管理人员组织的专案项目，都是以质量改善为前提，遵循PDCA的原则不断提升品质管理的内涵，对促进质量整体改善有着异曲同工之妙。医院的每一位员工都在自己的岗位上“深耕”，就护士而言，无论是晋级N3以后走向管理岗位，还是走向专科护士、转介护士、居家护士等职业路径，她们都在用智慧、努力和创新铸就着医院“人本济世、勤劳朴实”的核心价值，其管理文化也在台湾不断发展和推广。学习和参访所到之处，无论是医生、护士还是义工、志工，都安静地在自己的岗位上默默耕耘。以林口医院为例，每日门诊量约为1.2万人次，这一数医院数量相当。同等医院多了几分宁静，少了几分喧哗。而在这份宁静背后，既是每个长庚人朴素而又倾情付出的结果，也是严格的制度、完善的流程、高效的机制和人文的素养在发挥作用。在参观交流的瞬间，我们看到几位长庚管理团队成员在沿路检查每个角落的地灯是否照亮，看到新生儿科护士像妈妈一样怀抱新生儿护送她出院，我们听到护理主任在儿科病房一声啼哭后不断思考，进而引发了一系列改善。一个问题，追根究底，一件小事，斤斤计较，一点一滴，用心做起。只有这样，才能铸就品质管理的辉煌，才能在全台湾品质专案项目中一次又一次捧起金奖。可以说，“深耕”文化让长庚精神在台湾不断“生根”。
（文章摘自天津护理质控中心《质控时讯》）
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